——在“区教育督导来我校调研结果反馈”情况通报会上的讲话
北京外国语大学校长助理、附校校长 林卫民（研究员、特级教师）
各位老师、同志们：
在全校师生员工的共同努力下，上一周我们顺利完成了海淀区人民政府教育督导团到我校的调研检查。在迎接检查的准备工作中，各级干部、有关同志长时间加班加点，完成了日常工作之外的大量的迎检准备工作。全校师生员工充分理解与支持此项工作，各学部、各部门、各年级主动配合、积极准备，创造了优美的学校环境和良好的校园文化氛围，学生在各项活动中的表现令人欣喜，为学校赢得了荣誉。在此，我代表学校党政领导班子，向全校师生员工表示衷心的感谢，向敬业奉献、表现突出的各级干部、有关教职工致以崇高的敬意。
这是我校复办以来第一次教育督导进入我校检查，且督导人数有20余人，根据区教育督导室对这次检查的重视程度及检查反馈的情况，从宏观上分析，我校有许多方面的进步值得肯定。
一是办学环境有了很大改善。从傅首清副区长到教委领导，对我校高度重视，对我校的点滴进步给予积极鼓励、充分肯定，区政府、区教委对我校的政策予以大力支持；北京外国语大学领导更加关爱我校，全面调整了我校作为大学第三产业的定位，强调要使我校成为发挥大学社会服务功能的重要平台，以此支持地方政府的基础教育事业发展；家长对学校的各项工作给予充分的信任、理解和支持，家校合力进一步聚集。
二是办学指导思想和目标进一步清晰。无论是学校发展规划、学校改进行动方案、国家级高中体制改革试验项目、爱生项目学校，还是学校对现代学校制度建设、德育工作、教学工作、队伍建设、后勤服务等方面的一些具体设想，都得到了专家的高度评价，从理论和目标层面，专家一致认为我们的一些观念达到了成熟学校或优秀学校的要求。
三是办学业绩的进步得到了充分认可。调研组对学校管理现实、校园文化氛围、教师课堂教学、学生德行和学业表现总体上是肯定的，特别肯定学校总体工作在基于原有基础上的明显进步。
作为校长，我更多地从问题层面和应当努力的方向去梳理学校全面工作，这次督导评估，也让我认真反思了学校的现实、存在问题的原因和今后学校工作特别是学校管理应当改进的方方面面，更加清晰学校的明显不足和有待改进的地方，在此特别提出与大家一起讨论，并共同探索深化“学校改进行动”的正确道路。
一、办学环境虽有改善，但复杂性依旧。
学校是一个复杂的组织，无论办学环境如何改善，作为一所“民办又不私立、公有又收费”的北外附校，其复杂性超过了一般的学校。
首先是人的复杂性，即使是纯粹单一的组织，人的行为受社会、环境、情感因素还有其他非理性因素的影响，本身就十分复杂，何况我们的人员组成又特别复杂。其次是管理过程的复杂性，学校的各项管理不是单独地发挥作用，而是相互影响、相互联系、共同构成了整个管理系统，只重视某个部门、某个方面而不顾及整个学校工作，对某一工作过度重视而忽视了其他方面，就可能使管理过程发生中断甚至整个过程瘫痪，从而导致整体管理效率的下降。再次是学校文化的复杂性，有主流的学校文化，还存在着许多亚文化，个人价值的不同，各种观念体系会有很大不同，加上来自外部的思想、文化、经济以及价值观的影响，使学校管理环境十分复杂。
管理的内在复杂性，导致我校管理有以下几个方面难以掌控：
一是我校管理的绝大部分行动都受非线性因素的制约。输入一个特定的刺激，系统做出各种不同的反应输出，而且反应的输出和输入并不总成比例，并随着不同时空和环境的变化而变化。由于这些非线性因素，使我校管理的结果有了多种可能，无法预测未来，有时会使我们无所适从，浪费了许多不必要的物力、财力和时间。
二是理想目标和现实的分离。我们化了很大的时间，研制了学校改进行动方案，明确了发展目标、管理目标和主要任务。这些目标和任务是根据已有信息、通过预测而得的。由于学校自身的复杂性和管理环境的复杂性，常常发生偏离甚至严重偏离学校目标、任务和要求的事件，或者有一些教师根本不知道学校的目标、要求和行为规则，导致学校管理目标和发展目标的“自说自话”。
三是影子系统对合法系统的干扰和影响。学校组织内部或外部建立正式的联系，属于合法系统。影子系统则是组织成员建立起来的非正式联系，这种联系所遵从的思维和行动规则，实质并不执行当前组织的主要任务。影子系统每时每刻都在影响着学校的运作，不断地与合法组织系统发生冲突，如果没有及时预见，会导致学校管理的失败，甚至迫使合法系统的崩溃。
四是管理中的混沌现象。一个系统在运行过程中，包含稳定、不稳定和奇怪的轨迹。奇怪的轨迹同时既稳定又不稳定，处于稳定和不稳定区域之间的边界，这就叫做混沌。在我校管理中，某些因素由于初始条件的敏感性，积累达到一定的域值，会发挥其负面影响，致使管理系统陷入瘫痪状态。由于我校人员来自的地域广，个人生活的习惯、文化背景都不曾相同，更容易出现那些微不足道、莫明其妙的奇怪因子和奇怪轨迹，致使管理行动被误会或被异化。
此外，随着我校办学规模的扩张和质量的提升，目前处在发展转型的重大变革之中，面临着更加日益复杂的环境变化：
一是教育需求新旧并存，“分数本位”、“应试教育”、“升学第一”仍然是一种普遍性需求，同时“能力本位”、“个性发展”、“创新品质”等现代教育需求在不断地呼唤教育的变革；二是学校政策新旧交织，旧的政策和制度仍在发挥重要的惯性作用，新的教育政策和制度又在不断地推出，虽然学校的教育政策有了很大改善和提升，但由于体制使然，仍使人感觉缺乏稳定性；三是面临更多的利益冲突，既要面对教育行政部门的统一要求和规范，又要符合大学的行政和经济要求，还要满足社会和市场的需要，更要充分考虑学生和家长的利益，但这些方面的需求和利益却常常不能融合；四是学校教育任务和功能不断扩展，从单一的面向学生的教育教学活动的组织，转变为同时拥有学生发展、教师发展和学校发展的多重任务和功能，从单一的民办责任转变成“民办责任自担、公办责任承担”的重压；五是管理对象和服务对象发生了质的变化，教职员工的学历层次、文明素养、民主意识有了很大提升，学生和学生家长对学校的要求也越来越多，对学校管理和决策的参与要求和能力也越来越强。
由此不难发现，教育的复杂性，学校管理难以掌握的特质，加上我校所处的环境已从相对封闭、相对单一的环境转变为变化较为频繁、较为开放、较为复杂的环境，这一切都要求我们做出积极的应对。学会管理、学会沟通、学会处理危机和困难，学会教书育人并做好教书育人……，这就需要全员作出更大的努力并付诸行动，而不只是校长一个人自言自语。
二、教育理念的成熟，并不意味着办学的先进。
经过几年的努力，学校研制了发展的蓝图，有一套美好的办学理念和领导思路，但是，我们认真明智地认识到，这套理念思路究竟有多少被各级管理层具体化，又有多少能融入课堂以及何以检测其成效。从督导调研组提供给我们的文字报告中可以看到，从领导到管理，从学校到学部、年级再到课堂，存在明显的“衰减现象”，从理念到行动，从设想到落实，还很值得期待。
一个学校的发展，总要经历三个阶段。第一阶段，靠校长，校长是学校的“灵魂”；第二个阶段，靠管理、靠制度，管理和制度是学校的“躯体”；第三个阶段，靠文化，文化是学校的“行动和执行力”。
现在，该是我们打造强大的躯体的时候了。我们有了行动纲领，我们更要有具体的措施！目前来看，作为理念型的领导思路，人们在肯定我们；作为操作型的管理，我们还有很多提升的空间。在管理还十分粗放的情况下，我们如果不屑于“管理”而继续去追慕“理念领导”的虚荣，必然形成“领导”过剩与“管理”短缺的局面，而“领导”与“管理”的失衡终将导致“理想”与“现实”的断裂。
从我校当前的管理实践来看，如果不从“理念层面”解脱出来，只是自说自话地讲理念，至少会出现三种危害：“理念”将沦落为虚饰、取巧的工具；“理念领导”成为新瓶装旧酒的华丽标贴，说得越来越好听，管理还是老样子；“理念”成了唯一可玩的奢侈品，到一定的时候肯定会玩不转。
此时，我想到了英国教育大臣鲍尔斯（Ed Balls）的一段话：“家长们告诉我们，他们希望他们的孩子能在一所有序的学校里学习，学校的校长决不容忍欺凌行为的存在，对学生的行为有清晰的规定，对每一位学生都抱有高度的期待；家长们告诉我们，不论他们的孩子在学术或实践上偏长一端还是两者俱强，他们都希望他们的孩子能在学校里打下坚实的基础并获得良好的资质；家长们想知道，如果他们的孩子遭遇学习障碍（如，某一能力缺失或有特别教育需求的诵读困难症等等），这些孩子是否能及时得到所需要的帮助。”
一个大国的教育大臣关注的也只是具体的管理，如何通过制度和管理“不容忍欺凌行为”，使学生获得“坚实的基础并获得良好的资质”，帮助“学习有障碍”的学生。学生中的“欺凌行为”偶尔还存在；对于优秀的学生我们如何使他们更优秀，我们还要想更多的办法；对于“学习有障碍、心理有问题、行为有偏差”的学生，除了抱怨外，我们更要用专业化的好办法尽力去帮助他们。虽然鲍尔斯提到的这些期待平淡无奇，似乎远离了教育的高远立意或宏大命题，但实际上，恰恰提出了每所学校本该解决却又常常难以解决的基本管理难题。
“促进学校层面的改革，确保儿童接触到有效的、基于科学的教学策略以及具有挑战性的学业内容。”这并非针对教师的要求，而是针对学校管理的要求。因为对教学是否有效、教学策略是否科学、学业内容是否有挑战性的评判，都必须建基于课堂实地观察、教学效果检测、学生知识缺口分析、考试成绩追踪等一系列实证技术的运用，这不是教师个人所能做到的，而必须靠管理的力量去完成。
是的，我们是在进步，学校领导、学部领导、年级组长和全体教师都在努力地工作，是你们的努力成就了北外附校现有的成绩。但是，相对于理念的成熟，相对于“领导”层面的认可，管理还需努力。如果“领导”只管自己继续一路狂奔而毫不顾忌“管理”能否跟进，我们营造的只是一种得不到结果的虚幻“领导”，虽然有吸人眼球、迎合媒体、应付检查、取悦上级的功效，但没有管理的跟进，我们是走不远的。
三、规范管理、加强管理，是我校最具现实和永恒的话题。
从价值实现的角度看，要求我校各级干部需要将办学观点或理念变成一种学校执行力，从而实现学校全体师生的共同创造。将办学目标和发展方向一些成熟思考，变成学校现实的优秀，变成大家共同的优秀。
学校管理离不开权力，权力主要是指个人或群体对他人或其他群体所施加的控制或能够产生影响的力量。管理者的个人权威主要源自于其所担任的职务，也即职务权威，这意味着任何处于学校管理者职务的人都能获得相应的权威。
管理者只有权威是不够的，更要有资质。有了职位，并不一定有了管理资质。管理资质是参与学校管理的条件，也是资格依据，主要包括能力、态度、行为和责任等。
1．管理资质首先是一种个人所应具备的能力。诸如良好的言语表达能力、决策分析判断能力、沟通协调内外关系能力、探索和创新能力等。
2．管理资质是参与学校管理的积极态度。态度是管理资质的决定因素，是对自身能力的自信，也是承担责任的保障。
3．管理资质是参与学校管理的行为方式。切实地参与到学校管理中，并不断地进行行为反思。
4．管理资质意味着责任的承担。在学校管理中，不应存在权力享有者与责任承担者身份错位的问题，而应该实现权力与责任的统一。在成为决策权拥有者的同时，要担负起学校管理的责任。在共同成为决策权拥有者的同时，要共同担负起学校管理的责任。
学校领导要确立“团队领导”的理念，应超越“一个好校长就是一所好学校”的管理理念。校长是重要的，但办好学校只有校长一个人是远远不够的。每个学部都是一所学校，同样地，管好一个学部，分管校长是关键，但没有建立良好的管理团队，分管校长最努力也是白忙乎。
我校已成功地改变了构成基层团队的组织方式，变纵向系统为横向系统，变“金字塔”式的组织为“扁平式”的结构，形成多个集决策、管理、执行于一体的低重心的组织系统，制度化的放权是提高组织效率的唯一因素。但是，决定这个制度的最后成败，还是靠人、靠团队，希望各位分管校长，带好由学部领导、年级组长组成的管理团队。
管理团队中的每一个人，都要主动参与、积极反思，并有团队意识而不是一个人为所欲为，这是学校管理过程的基本要求，是促进学校管理发展的永恒动力。为此要建立以下的管理规则：
1．确保学校管理团队中每一个人员权力、地位的平等，拥有职责范围内同等的权力和平等的地位，既不存在主客体关系，也不存在权力、地位的等级差异，这样才能体现管理团队中每个人的主体性。
2．相关管理者之间应该相互尊重、彼此信任，真诚地接受其他相关管理者的观点，建立和谐融洽的关系，相信他们的能力，而不是把自己的意见强加于他们身上。
3．鼓励学校相关管理者自由参与，实现学校管理的思维共享。
4．学校管理中的每一个参与者要勇于承担责任，共同解决学校管理中的问题。只有所有参与者共同承担起管理责任，才能保障学校的各项管理活动顺利进行。
此外，还要抓好三件事：
一是制度建设。虽然这二年来，我们补充了不少制度，但在操作层面，在规范执行方面，我们做得还不够。下一学期，学校将建立教师发展中心，下设教科室和评价室，重点建设教师专业标准和考评细则，开展对教师专业工作的日常检测和评价、督促教师专业成长，这是我的重点工作。而其他日常管理制度和工作程序的完善，请分管德育、教学校长和分管学部校长去完成、完善。我校目前的管理现状还是要强调制度立校，在此基础上再强调文化强校。
二是培育非制度性的领导要素，主要是各种类型的学术领导和专业领导，尤其是在课程改革背景下所形成的课程与教学的领导团队、校本教研和校本培训的领导团队等，充分发挥教研组长的学术领导作用和功能。其实，学校领导就是由制度化的领导和非制度化领导相结合所形成的学校领导团队。
三要确立每一个教师都是学校管理者的理念，广义上讲，每个教师都有管理的任务和义务，每个教师都是专业领导者，都应当主动承担起改革创新的任务而不只是执行命令的机器。相信每一个教师都具有参与学校管理的自觉性、主动性和创造性，教师不仅具有执行力，也具有领导力和创新力，能够承担相应的权力并担负相应的责任。领导和管理学校的过程，就是一种不断提升全体教师的领导素养、努力增强教师教育责任感、建构教师实际管理才能的过程。
每个学部、每个年级、每个教研组作为一个共同体，要使共同体内的广大师生形成共同意志、共同愿望和集体规范，积极而进取、宽松而有序、融洽而愉快地生活和学习。
这就迫切需要分管校长、中层干部、年级组长、教研组长和学术团队的领军教师，尽快成长，成为真正的管理行家和教育专家。这样，我们才能实现更好更快的发展，对此，我充满了信心。
